Uw organisatie een donut? Veel buitenkant met een gat in het midden?

Uw organisatie een donut? Veel buitenkant met een gat in het midden?

Af en toe schrijf ik een recensie voor BBMP, het blad Bestuur, Beleid, Management en Pedagogiek. Laatst ging die over IDENTITEITSMARKETING, de reden van ons bestaan door Kaj Morel. Via onze site te downloaden.

Nu weet ik ook wel dat we altijd zoeken naar bevestiging van onze eigen ideeën, dat we alles wat daar niet in past het liefst niet zien, omdat onze denkbeelden niet aan het wankelen gebracht moeten worden. Ja zeker, de steeds uitbreidende kennis over het brein houdt ons wel een kritische spiegel voor! En wij kijken hier regelmatig in. Maar toch vestigen wij graag de aandacht op dit onderwerp. Juist nu de kinderopvang in zwaar weer is beland.  Juist nu zou dit wel een antwoord kunnen zijn om de crisis te lijf te gaan.

‘….organisaties die handelen vanuit het gedachtengoed van identiteitsmarketing hebben de toekomst. Dan ontstaan er namelijk organisaties met een bestaansrecht dat uitstijgt boven het belang van het bedrijf of de instelling zelf’.

Uitgangspunt voor deze organisaties is: zoek liefhebbers bij wat jij ten diepste wil betekenen en vind je die niet? Dan heb je dus geen bestaansrecht.

Je krijgt dan de klanten of gebruikers die bij jou passen en je bent niet voortdurend bezig naar buiten te kijken wat een eventuele klant of gebruiker wel zou willen en je daarop aan het aanpassen.

Wanneer ik zulke zinnen lees zie ik ook in onze sector meteen voorbeelden voor ogen. Dan zie ik die organisaties met een heldere visie en een duidelijke missie. Daar is de droom van de directeur bestuurder ook de droom van de medewerkers en die trekken specifieke klanten aan. Klanten die zich thuis voelen bij dit concept en die hiervoor wat over hebben. Deze organisaties hebben een meerwaarde en hebben betekenis voor de klant. De winnaar van kinderdagverblijf van het jaar 2012, Villa Petit Paradis, is hier een van de sprekende voorbeelden.

Hoe kan ik een kind van ons dagverblijf herkennen? Wat doen wij en wat zijn wij wat anderen niet zijn? Wat mist de wereld als jouw kindercentrum er niet meer is? Wat beloven wij onze kinderen en hun ouders?

De wereld lijkt eindelijk weer te worden omgedraaid. Organisaties kijken eerst naar binnen, om daar richting te vinden. Dat gaat dus recht tegen het vraaggestuurde marktdenken in en dat is nog steeds de dominante, overheersende stroming. Toch zal je eerst zelf goed moeten weten wat je bent en wat je betekenis is, voordat je dat naar buiten toe kan laten zien.

Als je doet wat je wilt doen en doet waar je goed in bent en als je bovendien weet voor wie je er wilt zijn, dan is de waarde voor je klanten het grootst.

Marketing is van oudsher het begrip voor alle activiteiten die organisaties uitvoeren om een optimale ruilrelatie met hun klanten te bewerkstelligen. Wij zetten marketing in om klanten met ons te laten ruilen op zo’n manier dat zowel onze klanten als wij zelf er beter van worden, het gaat om een gelijkwaardige ruil.

Morel schrijft dat we momenteel aardig de weg kwijt zijn. We zetten onze marketing niet in om optimale ruilrelaties te promoten, maar vullen deze hoofdzakelijk in vanuit eigen belang. We zijn vaak (te veel) gericht op het maken van winst voor onze organisatie en dragen zo bij aan ongelijkwaardige win-verlies ruilen en afnemende tevredenheid. Niet alleen zouden we ons moeten richten op ons eigen belang, maar juist ook op het belang van anderen.

En dat lijkt niet mee te vallen in een periode van krimp, van fusies en overname. Of wellicht toch wel? Zou identiteitsmarketing niet een antwoord kunnen zijn en kansen bieden op het voortbestaan van organisaties?

‘Veel organisaties zijn donuts’, staat in het boek, ‘veel buitenkant met een gat in het midden.’ Volgens identiteitsmarketeer Ron van Gils zijn organisaties zo bezig met het creëren van een mooie buitenkant (hun imago), dat ze vergeten stil te staan bij hun binnenkant (identiteit).

Zo zien we managers die zich nu vooral moeten focussen op het werven van klanten, maar dat ze geen tijd hebben om zich bezig te houden met het implementeren van hun pedagogische visie.

Zo wordt de buitenkant sterker dan de binnenkant, en dat verzwakt een organisatie. Wanneer de binnenkant en de buitenkant met elkaar in overeenstemming zijn versterkt dat de organisatie. Alleen dan leiden inspanningen tot het beoogde resultaat,  ook de financiële resultaten op de langere termijn.

‘Het is een misvatting te denken dat handelen vanuit betekenis en geld verdienen niet samengaan’.

Maatschap van Duuren, van Zuylen & partners

www.dzmaatschap.nl

Help! Wij zoeken een titel voor ons boek....

De ondertitel hebben we al: de toegevoegde waarde van de leidinggevende aan het primair proces.
Primair proces is in dit geval het pedagogische proces in de kinderopvang, maar kan uiteraard ook breder worden uitgelegd.

We hebben wel een idee voor een titel:
En......waar wacht je nog op?

(Voor hen die onze nieuwjaarswensen sinds jaren kennen weten dat we altijd beginnen met En...?
En.....doen we nog wat met het primair proces? En......kan 't beter, en...... kan 't spannender?)

Lijkt dit wat? Triggert dit? Heeft u suggesties?  Wij zouden die heel graag ontvangen!
Degene die de titel bedenkt die het uiteindelijk gaat worden ontvangt van ons een gesigneerd boek gratis!

Belangrijk uitgangspunt is dat de direct leidinggevenden leiderschap tonen in hun dagelijkse aansturing van het primair proces en dat er veel minder gemanaged gaat worden. Visie- en waardengestuurd leiderschap is in onze ogen de enige manier om pedagogisch medewerkers in het werken volgens de (pedagogische) waarden in de kinderopvang te faciliteren en te helpen.
Helpen en faciliteren zijn belangrijke richtinggevers voor de leidinggevenden.

Het boek bestaat straks uit twee delen. Een theoretisch kader rondom leiderschap en management en een tweede deel met praktische handvatten en modellen waardoor de manager daadwerkelijk tips en aanknopingspunten heeft om haar leiderschap waar te maken.  In de casuïstiek leggen we voortdurend de relatie met de praktijk.

leidinggeven naar boven (de middenmanagementfunctie)

De maatschap schrijft een boek. Het gaat over leidinggeven aan het primair, aan het pedagogisch proces in de kinderopvang. Hier een klein stukje met een vraag. Leidinggeven naar boven, wij vinden dat vanzelfsprekend,  maar wat vind jij daarvan? Graag je kritische kanttekeningen! wij kijken er naar uit.

In deze functie heb je altijd te maken met een leidinggevende en met medewerkers. Je zit inderdaad, er tussenin. Een nadeel aan de functie kan zijn dat je te maken hebt met een leidinggevende die andere dingen belangrijk vindt dan jij. En dat is meteen ook een voordeel want dat betekent waarschijnlijk ook dat je beiden je eigen verantwoordelijkheden neemt, jij die van jezelf en zij die van haar. En dat wil nog wel eens anders zijn. het fenomeen op andermans stoel gaan zitten speelt nog wel eens in leidinggevende rollen die dicht bij elkaar liggen. Dat vraagt om goede en heldere gesprekken, gezamenlijke betekenisgeving en dialoog.

Uiteraard is er bij beide functies sprake van een gezamenlijk belang, ondanks verschillende verantwoordelijkheden. Voor beiden gelden in ieder geval de gezamenlijke waarden en de centrale plaats van het pedagogisch proces, maar voor ieder vanuit het eigen perspectief. Dat het sturen op gezamenlijke waarden niet makkelijk is schreven we al eerder, het blijft een voortdurende dialoog tussen leidinggevenden en met medewerkers over de betekenis die deze waarden hebben. Maar dat biedt ook ruimte. Ook in het gesprek met jouw leidinggevende. Wanneer je samen vanuit dezelfde waarden handelt zou je elkaar in dialoog moeten kunnen vinden.

Zoals je zelf leidinggeeft aan je medewerkers waarbij je het ene moment leiding geeft, het andere moment leiding neemt en dan weer volgt, zo zou je dat ook van je leidinggevende moeten kunnen verwachten.

Maar net zoals jij zelf van je medewerkers verwacht dat zij aangeven waar zij tegenaan lopen, dat zij jou feedback geven, dat zij jou informeren over zaken die voor jou van belang zijn, dat zij in feite jou faciliteren in jouw functie, in jouw leidinggeven, zo kan jouw leidinggevende dat ook van jou verwachten.

Wij noemen het wel eens leidinggeven naar boven. Iedereen geeft leiding in de organisatie, via de hiërarchische lijnen, maar ook via de informele lijnen en in ieder geval verwachten we, geeft iedereen leiding aan zichzelf.

Leidinggeven naar boven is dus niet je leidinggevende de les lezen, maar duidelijk maken wat jij van haar nodig hebt om jouw functie te vervullen en jouw leidinggevende datgene te geven wat zij nodig heeft jou leiding te geven.